中国酒店发展进化最大的障碍是什么?

未来十年,最值得中国酒店业重视的一件工作,恰恰是看起来老生常谈、了无新意的企业文化建设。

中国酒店业既有近忧,亦有远虑。

近忧是疫情。疫情常态化导致酒店客户的生存状态发生了很大变化,例如收入不稳、消费谨慎、出行受限、安全感降低等等,酒店急需开发新的产品和业务来满足由此产生的新客户需求,并进一步降低经营成本,从而获得健康发展所需的利润空间。那如何进行新一轮的开源节流?关键破局点在哪?

远虑是进化。过去40多年间,中国酒店业得到了长足发展,产品类型越来越丰富,大中型酒店集团越来越多,也出现了一些优秀的龙头企业,例如,国企的锦江和首旅,民企的华住和开元,等等。

但中国酒店业一直都面临“鲤鱼跃龙门”的难题:不管增长多快,规模多大,大家都还是停留在“鲤鱼”的阶段,还只是大鲤鱼和小鲤鱼的区别,未能完成龙门一跃,化为“真龙”,量变一直未能引起质变。

整个行业,以综合价值来评估,大多数酒店或酒店集团还处在初级发展阶段,表现平平,少部分良好,个别勉强优秀,且至今尚无一家可以堪称卓越,我们和国外同行之间还存在着很大的差距。如何带领公司从普通走向优秀,并进化至卓越,实现基业长青?

无论近忧,还是远虑,破解思路其实大家心里都有,且都是同一个:人是关键!只要能聚拢一批优秀的员工,创新创造能力强,工作积极主动,且能齐心协力,那么无论什么经营管理难题,最终都可以解决。可这简单一句话,实现起来比登天还难。理想很美好,现实很尴尬。

01

酒店从业者现状:

厮杀、内卷、躺平

中国的酒店江湖充斥着野蛮生长的故事,为了快速发展,很多企业崇尚狼性文化,信仰丛林法则,优胜劣汰。他们的理由是,企业不是慈善机构,要生存,要挣钱,不养闲人。

没有业绩,就请滚蛋。并且不问原因,不管过程,只看结果。这套逻辑,一直被奉为圭皋。无人质疑这有什么不对,于是随处可见如下景象:

初入职场的小白,满怀激情,拿着精心设计的方案,却四处碰壁,只是因为他动了某个利益团体的蛋糕,或者被某个守旧的领导质疑。一个正直善良、激情澎湃、创意满满的新人,从此心灰意冷,或随波逐流。

干了多年的老员工,熟谙职场生存规则,每天靠着投机取巧、在位优势以及资源交换,躺平混日子,活得也不错。看上去很忙,其实并不累,工作用腿不用心。运气好的时候,凭着一些形式化的工作,说不定还能评个先进。

有的员工,善于干活,但不善言辞,甚至一说话就紧张,一紧张就发挥失常,也不会汇报表功,于是容易被他人利用,被抢去功劳,难以得到领导赏识。有些明明是国宝级的人才,却无法得到公司保护,甚至被当成庸才错杀。

不少企业,加班严重。有些企业是人少活多,刻意压缩人力成本,属于一种剥削。有些企业并非活多干不过来,而是存在一种莫名其妙的勤奋奉献文化,好像不干到十点甚至半夜就不算敬业,于是谁也不敢按时下班,就这么耗着,干着无用功。于是,员工体力被消耗,激情被消磨。

有些上位者,疑心病重。他的上位过程,是披荆斩棘杀出来的一条血路,他也被很多人搞过。所以,他的日常决策,有时候会为了保护个人来之不易的成果而损害企业利益。例如,他负责的工作,有可能人为放慢节奏,影响企业发展进度。对企业有价值、但对他有威胁的人才,有可能被他搞走。

还有好多例子,不再一一列举。以上这些现象在中国酒店业不是个案,而是无处不在,只是程度不同而已,造成了大量运营成本的浪费,以及无数创新机会的丧失。我听到不止一个人,用“扭曲”这类词来形容自己在这种企业氛围中工作时内心的煎熬。

这个行业真的病了,低效、消极、内卷,缺乏活力、激情和创新。而造成这一切的罪魁祸首,正是纯粹业绩导向的企业文化,例如狼性文化。疫情并不可怕,可怕的是人心涣散、恶意当道、相互消耗。

这些现象,其实都是属于企业文化的“缺陷(Defect)”。

“缺陷”这个词,本是质量管理领域的一个术语,它是导致企业成本增加的主要来源。丽思卡尔顿总结了酒店常见的质量缺陷为“比佛先生”( Mr.BIV),即错误(Mistake)、重做(Rework)、故障(Breakdown)、低效(Inefficiencies)和偏差(Variation),这些本可以避免的“不增值”的工作,极大增加了酒店的成本,按照质量管理专家的估算,可能高达总营收的30%,是一种在财务报表中不可见的隐藏成本。

酒店管理者大多已经充分关注了产品和服务上的“缺陷”,但很少有人关注企业文化的“缺陷”。如上案例所示,企业文化的“缺陷”,其实也是一种严重的质量事故,并且危害更大,不仅导致企业成本的急剧增加,还会引发办公室政治,错误引领企业前进方向,打击员工积极性和热情,遏制创新和价值创造,最终阻碍企业进化发展,实乃万恶之源。

02

业绩导向催生“隐蔽组织”

有人反驳说,狼性文化等业绩导向的企业文化也讲究团队协作,并非自私自利、各自为政。其实不然,狼性文化下的团队协作,是以抛弃弱者为前提的。这种协作,恰恰是自私的,不健康的。人性文化下的团队协作,类似雁群,讲求的是强者带着弱者共同抵达目的地,境界更高。

狼性文化,是一种“恶”的机制。企业业绩快速提升的逻辑,是将“恶”的力量发挥到极致,让员工在如履薄冰的恐惧中,在金钱激励的诱惑下,压榨出最大潜能,建功立业。

这样的模式,或许可以为企业迅速带来以金钱为主要衡量指标的短期业绩,但无法创造长期稳定的价值,因为它摧毁了员工的工作热情和创造力。索尼前高管曾说过,“绩效主义毁了索尼”,因为它一度让索尼丧失了创新能力。

作为一种可以观察到的规律,在职场,智商往往斗不过情商,专家常常斗不过政客(指“办公室政治”语境下的政客),占据核心岗位手握资源者,在为公司作出一定贡献的同时,为了自保,也限制了其他人价值的发挥,阻碍了公司的更快速发展。

企业的不同发展阶段,需要不同类型的人才加盟,补充新鲜血液,保持创新活力。企业的所有发展阶段,需要所有的员工充满激情、主动工作。而业绩导向的企业文化,恰恰阻碍了新鲜血液的有效补充,打击了员工的积极性,并在企业内部催生出一个庞大的、灰暗的、高成本的“隐蔽组织” (参见图1),成为企业健康发展的桎梏。

图1 隐蔽组织对企业发展的负面影响

这样的企业,组织架构往往有明暗两套。明里这一套是人资部发布的官方架构,暗里这一套则是由一个个结党营私的利益小团体组成的灰色架构,在这种架构中,站错队,下场往往很惨。不站队,下场可能更惨,会被所有人搞。企业的制度和责权体系也有两套,一套是官方发布的明规则,另一套是藏于人心的潜规则。

需要说明的是,这里的“隐蔽组织”,是借鉴质量管理专家约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran)定义的“隐蔽工厂”(hidden factory)而提出的一个新的概念,它是 “灰色组织架构+潜规则”的载体。

“隐蔽组织”和“隐蔽工厂”这两个概念之间,有共性,也有区别。

共性是,它们都是企业内部不增值的环节,且造成的成本浪费非常可观,因此需要挖掘出来,并清理干净。差别是,“隐蔽工厂”来源于糟糕的产品质量,或者叫“产品缺陷”,增加了企业的成本,需要通过实施6sigma等质量管理体系来消除;而“隐蔽组织”则来源于糟糕的文化质量,或者叫“文化缺陷”,不仅极大增加了企业经营成本,还严重阻碍了企业进化的步伐,需要通过构建优秀的企业文化来消除(参见图2)。

图2 狼性文化催生隐蔽组织

03

价值导向、有序增长

回到开篇提及的问题,为什么中国酒店业大多数企业难以从普通变得优秀,并且迄今为止没有任何一家企业堪称卓越?中国酒店业一直在低位徘徊的根源是什么?如何应对疫情带来的种种挑战?

经过前文分析,可以初步得到如下答案:在中国所有的酒店以及酒店集团中,都或大或小地存在着一个隐蔽组织,这个隐蔽组织,来自业绩导向的企业文化。

这个组织不消灭,无论你怎么进行产品创新、管理变革、营销优化,都只能是量变,并且是高成本、高代价的量变,而无法带来质变,无法实现鲤鱼跳龙门,无法达成经营业绩和企业价值的同步增长。这里的经营业绩主要以金钱来衡量,而企业价值则从企业发展、员工成长、社会回报等多个维度进行综合评价。

对于个人来说,比修炼肉体更重要的,是修炼内心。内心强大,是成人成才的基础。同样,对于企业来说,比完善产品能力、管理技术、营销体系更重要的,是修炼企业的魂魄。这个魂魄,就是企业文化,它是打造公司强大产品能力、管理技术和营销体系的重要基础(参见图3)。

图3 企业文化是酒店经营管理的根基

任何酒店,最核心的要素,是人。酒店经营获得成功的关键,是有创造力的员工愿意“主动”干活。而激发人的活力的最根本要素,是正确的企业文化,例如“人性文化”。

但很多人似乎忽略了这一点,尽管“以人为本”挂在每个人的嘴上,但实际上,酒店业或许是最不“以人为本”的行业之一。

人的能力结构是不一样的,不能要求每个人文武双全,智商、情商、逆商俱佳。这样的人才难找,也更贵。好的企业,善于不拘一格降人才,利用优秀的企业文化,将每一个既有缺陷、也有特长的人才有机组合起来,做到人尽其才。

人性文化,是一种“善”的机制。员工被信任、包容和培养,激情和创造力得到充分释放,员工愿意主动工作,自身潜能被充分挖掘。

这是将“善”的力量发挥到极致,产生了稳定有效的价值。这样的模式下,盈利速度可能变慢,但企业通过良性循环,稳步增长,杜绝了隐蔽组织的形成和牵制,更容易做成百年老店,基业长青。

人性文化的企业,把员工当人,并重视他们的成长。狼性文化的企业,把员工当赚钱机器,还忽悠他们要勤勉尽责。丽思卡尔顿是酒店业的表率,他们把员工看作绅士淑女,充分尊重、赋权和赋能,像关爱客人一样关爱员工,入职有温馨指引(Orientation),离职有欢送会,在职有每年超过250个小时的丰富培训,等等。

在这种文化氛围中,人可以活得像人,有尊严,而不是卑贱的狗,或者凶残的狼。员工得到信任,而非监管;得到支持,而非说教;得到重用,而非利用;得到保护,而非抛弃。他们可以充分依靠智商和勤奋发挥价值,而不用顾忌职场政治。

当员工都在主动积极工作时,监管考核环节自然大幅度减少,企业管理成本也因此降低,所有人的时间精力都用于直接产生价值。同时员工创新力被充分释放,一切经营管理难题包括疫情带来的挑战,都有了被妥善解决的可能。

那么如何才能构建出好的企业文化呢?

首先,投资方和管理层要保持良好心态,把握增长节奏,这一点非常重要。切忌急功近利、想着挣快钱,动不动就要翻倍增长,要懂得遏制贪婪的欲望。合理的利润,稳步的增长,是企业健康发展的前提。

除了技术红利、占据市场先机等特殊情况之外,暴利往往是以过度耗费资源、直接或变相压榨员工等等为代价来实现的,是恶的根源。古人说,“登山有道,徐行则不踬”。公司股东,要做长期价值投资,不要总想着一夜暴富。

其次,严格管控招聘环节,确保招对人。每位员工都是企业文化的影响者、参与者和受益者。具有共同价值观的员工将形成合力,有利于企业文化的进化和完善。但是员工一旦招进来,就不要轻易抛弃,而要对他们负责,持续进行培养。而不是搞什么末位淘汰,把人像牲口一样往前赶。

其实,只要把人放对位置,每个人都可以产生价值,没必要淘汰。不停地淘汰人,也是有巨大成本的。我们更应该关注的是选对人,培养人,而不是淘汰人。

还是以丽思卡尔顿酒店为例,作为全球最佳雇主,美国国家质量奖获得者,他们招聘员工的流程是严谨复杂的,往往需要进行结构化多重面试和多维度评估。为了提高招聘的质量,面试环节不仅要求上级主管参与,还邀请取得考官资格的一线员工。选对员工,是一切良性循环的开始。

第三,搭建数字化管理系统,增加信息透明度(信息垄断和曲解是常用的职场政治手段),形成多部门阳光协同机制,让营私舞弊无所遁形,用技术手段辅助遏制办公室政治。具体细节可参阅我的另一篇文章《数字科技赋能酒店的底层逻辑》。

第四,以生态视角,真正将企业放入社会这个大环境中去做发展规划。企业存续的目的,绝对不仅仅是为了客户的需求满足,股东的财富积累,还需要承担社会责任,帮助员工成功,推动社会进步,实现可持续协同发展。

狼性文化的企业,往往想逃避这种社会责任,来换取自己的快速增长。从短期来看,是有效的,但从长期来看,其实是不合算的。因为当员工成长了,有主动工作的激情,创造力被充分激发,对企业有了真正的认同度和归属感,企业经营业绩自然就有保障,股东财富也会稳步增长,并且可以长期持续。

最后,构建学习型组织,以开放的心态,多与卓越企业交流,借鉴他们的成功经验。

未来十年,最值得中国酒店业重视的一件工作,恰恰是看起来老生常谈、了无新意的企业文化建设。好多酒店内部都隐藏着一个庞大的、高成本的“隐蔽组织”,阻碍着企业的健康发展。只有变狼性为人性,才能变业绩为价值,中国酒店才能走向卓越,基业长青,价值导向的企业文化是让酒店脱胎换骨、鱼跃龙门的关键。

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朱明生
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朱明生先生是酒店战略、创新和数字化管理专家,华住盟广首席战略顾问,澳门MG电子特约评论员,《酒店评论》专栏作者,中瑞酒店管理学院客座教授,南开大学和南京大学校外导师。曾任开元酒店集团副总裁、华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、美国Interstate集团中国区副总裁、万达酒店集团IT总经理、金陵饭店集团CIO,并曾在Starwood集团从事IT和6 sigma管理工作。南京大学MBA,北京理工大学计算机软件学士。个人微信/QQ:119636513

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Berry

最大的差别是初心。国际品牌做酒店背后是为了践行服务行业的价值观,国内品牌做酒店眼里只有投资回报价值。能一样吗?但是,国际品牌在中国本土化的过程中,受业主的胁迫,也出现了同样的问题。
大家都是赚快钱的心态,朝不保夕,人人都不知道自己的明天在哪里。让酒店管理层能做到以员工为本,以顾客为本才有鬼。到头来都还是以GOP为本。
无论例会上,培训上怎么喊口号,这种价值观就是会传导到员工的行为上。特别是在面临一些细微的顾客与眼前收益的两难抉择时,“保大还是保小”,起作用的不是某个规章制度,而是价值观。

2022-05-18
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5
豆汁儿咖啡 老王:

我觉得是年度最佳酒店行业点评

2022-05-18

陈琳琳-差旅博琳

企业文化、制度和人的思维方式。是约束行业发展的关键节点。

2022-05-18
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2

查无此人

国际优秀品牌和中国本土品牌对比,无论硬件软件其实都大差不差,但仍然存在巨大差距,在于“体制”以及“体制走出的人”,其他行业也大致如此,看看前些年的奶粉婴儿,现在的比亚迪毒气。

2022-05-18
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Nancy

“隐蔽组织”不单单存在于酒店业。曾老师说过,中国人团结的时候很团结,但内斗的时候也很厉害。

2022-05-18
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